100 Holzbau-Beispiele: nach DIN 1052 (2004) by Günter Steck

By Günter Steck

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Nachhaltigkeit in der Post Merger Integration

Jürgen F. Studt untersucht qualitativ und quantitativ, ob und inwieweit ein Change-Management-Ansatz organisationstheoretisch unterlegt werden kann und wie sich die Nachhaltigkeit eines Ansatzes in der PMI erreichen lässt. Als Fallstudie dient die Übernahme von Veba Oel und Aral durch BP, die er in der Leitung des Integrationsteams begleitete.

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Strobel, G. (2003), S. 350 26 Kapitel B: Grundsätzliche Vorgehensweise bei der PMI anschließend schon beinahe arrogant anmutenden Delegation der Integrationsbemühungen auf das mittlere und untere Management64 kann dies oftmals nur unter großen Mühen umgesetzt werden. Due Diligence Mergergesamtstrategie Wertsteigerungsziele, Gesamtunternehmensentwicklung, Geschäftsbereichsstruktur & entwicklung, Entwicklungspotenziale, Synergiefelder Ableitung konkreter Merger-Ziele Maßnahmen selektieren Fixierung von Formulierung konkreter UmsetzungsZiele aus der Merger maßnahmen Gesamtstrategie für: zur Sicherstellung der • Kunden Merger-Ziele • Finanzen • Prozesse •Potenziale Definition strategischer Erfolgsgrößen Bestimmung von Größen, die den strategischen Umsetzungserfolg spiegeln & einen Maßstab für Frühindikatoren bilden Definition Anspruchsniveaus & Zielgrößen Merger-Ziele, Verbundene Umsetzungsmaßnah men Cultural Due Diligence Abbildung 5: Gesamtmerger Strategie (Quelle: eigene Darstellung) In Fusions- und Akquisitionsprozessen dient die Formulierung einer Kommunikationsstrategie der effizienten Umsetzung der Integrationsstrategie und ist somit von dieser durchdrungen.

186f. 2 31 Umsetzung des Controllings Der Erfolg einer Integration definiert sich durch den Grad der Erreichung der formulierten Merger-Ziele. Ein stringentes Mess- und Steuerungssystem stellt daher die für die Integration erfolgskritischen Ziele dar und fasst sie über alle an der Integration beteiligten Organisationseinheiten logisch konsistent zur Gesamtzielsetzung des Integrationsvorhabens zusammen. Gemäß früherer Ausführungen, nach denen Merger-Zielsetzungen nicht nur aus additiv konsolidierbaren finanziellen Zielsetzungen bestehen, sondern auch quantitative und qualitative Ziele aus den Bereichen Kunden, Prozesse und Unternehmenspotenziale beinhalten sowie unter Berücksichtigung der Anforderungen an das Management der Kulturveränderung wird deutlich, dass das häufig anzutreffende Nachhalten der Merger-Ergebnisse in Form eines aktivitäts- oder teilprojektfokussierten Masterplan-Controllings zwar als inputorientierte Information dienlich ist, zur Verfolgung und Steuerung der outputorientierten Merger-Ergebnisse jedoch nicht ausreicht.

3 Umsetzung der Merger-Strategie Eine Merger-Strategie ist nur dann erfolgreich, wenn es gelingt, die in ihr ausgeführten Stoßrichtungen konsequent und zeitgerecht in den Unternehmensabläufen und strukturen umzusetzen. 49 Ergebnisse von untersuchten Integrationen zeigen, dass bei mehr als der Hälfte der betrachteten Fälle keine oder nur marginale positive Wertsteigerungen erzielt werden konnten 50 oder dass die Zusammenführung aus Sicht der Käufer nicht erfolgreich war. 51 Es wird davon ausgegangen, dass sich bei den untersuchten Fällen eine signifikante Anzahl von Misserfolgen auf inkonsistente Merger-Strategien, auf eine Überschätzung der Synergie-Potenziale oder schlichtweg auf überbezahlte Akquisitionsprämien zurückführen lässt.

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